“2011年-2012年，我签了11个租房合同，总是在违约、搬公司、搬仓库。”绿联科技创始人张清森如此形容那段略显疯狂的岁月，接着，他笑着揭晓答案，“因为销量增长太快，刚刚租下一间仓库，一个月之后就不够用了，从一两百平方米直接涨到了三千平方米。”
这段经历成为他早期创业时“成长的烦恼”，却让他甘之如饴。如今的绿联科技（以下简称“绿联”）驻扎在深圳龙华区一个传统高新产业园内，靠近东莞集群，占地5栋写字楼，外观朴素低调。
绿联创立于2012年，是中国3C数码配件领域的头部品牌。2022年至2024年，绿联的年营收分别为38.39亿、48.03亿、61.70亿，年复合增速达26%。2024年7月，绿联在深交所挂牌上市。截至发稿，其市值超过170亿元。
日前，天下网商来到绿联总部采访了张清森。这位创始人鲜少接受公开专访，此次他袒露了诸多鲜为人知的经历，澄清了一些坊间猜测，梳理了绿联的品类打法和全球布局，以及对于塑造品牌影响力的策略。
故事从1983年开始。那一年，张清森在福建莆田出生，后就读于泉州仰恩大学。
2007年，张清森大学毕业，在深圳一家港资企业从事外贸业务。两年后，他辞职创业，瞄准了两个契机。第一，智能手机风潮逐渐在中国市场兴起，带动了配件市场的繁荣；第二，线上渠道红利，淘宝的用户规模、交易规模都有了爆发式增长，影响力扩大。
“绿联的第一个机遇就是抢到了‘互联网地产’。”
张清森解释，那时候在淘宝里抢到一个店铺，卖手机和电脑周边，从无到有是有大的流量红利的。这也成为消费电子行业的一个发展窗口期。“而线下渠道基本是被封锁住的，因为有货架理论，SKU非常受限，销售难度也大，我们判断没有能力去支持线下业务。”
当下一些新品牌常用的策略，张清森在十几年前就已推出。开淘宝店初期，他在店铺里写下了颇为质朴的退货标准：“如果你有任何不满意的，都可以包邮退货，哪怕你心情不好，都可以选择退货。”结果退货的人并不多，“服务”成了绿联的品牌标签之一。这样的服务打动了消费者，也收获了一批忠实用户。
线上起家之后，绿联很快找到了第二个机遇，以差异化的产品满足了用户的需求。
2011年，高清电视在国内流行起来，而当时电视高清线普遍只有一种规格，就是1.8米，换算下来是6英尺。为什么是这个规格？原来当时深圳外贸生意居多，在国内销售的高清线大多参照国外市场标准，但并不适用于中国家庭。
为了找到与用户需求匹配的产品，张清森当起了客服，调研买家。很快，绿联上架了0.5米、1米、1.5米、2米、3米、5米等多规格的电视高清数据线，销量节节攀升。他们还把这一思路复刻到了手机数据线，获得了用户青睐。
这一年，绿联营业额迎来新突破，也让团队迎来文章开头所述的频繁搬仓库的“幸福烦恼”。
春江水暖鸭先知，接着，绿联在产业前沿捕捉到了第三个机遇，即跨境贸易。
2014年深圳被列为跨境电商进口试点城市。同年，绿联也通过了苹果的MFi 认证，其配套产品获得苹果官方认可，价格比原装数据线更便宜。由此，绿联开启了全球化布局，先入驻亚马逊，把产品销往欧美等市场。此后数年，布局了全球超100个国家和地区的市场。
一路走来，张清森经历过很多“关键战役”，有胜，也有败。
比方说，2020年，他预判iPhone12不搭配充电器的销售策略，便提前下单1000批次芯片，消息一经确认，立即下厂制作充电器，与其他厂家拉开产能时间差，产品快速风靡全球。但在产品研发上，从数据线、充电头、充电器、NAS等，平均每一个品类的研发技术沉淀时间基本都在5年以上，极度考验企业的毅力。
“幸福战役”让绿联一路高歌猛进，而“痛苦战役”则磨炼出经验。“变量是构成成败的关键因素之一，有风险，也有机遇，关键是timing（时机）很重要。”
《天下网商》认为，绿联成为行业龙头的关键要素如下：
1、以商业洞察锚定趋势拐点，捕捉并实现机会转化。
基于行业判断，绿联屡次捕捉并把握住关键机会，实现领跑。例如把握电商红利，从淘宝起家，跟随平台转型品牌化，开设天猫旗舰店，在白牌市场脱颖而出；在移动电源产品上，绿联在国家出台3C认证要求之前就进行标准化设计投产，抢跑行业转型；在跨境电商机遇出现时，绿联开启全球化布局。
2、洞察用户需求，找到“窄门产品”，技术驱动产品迭代，构建品类矩阵。
张清森以差异化规格的高清电视数据线打开市场，随后投入技术研发拓展品类，形成充电、传输、音视频、存储、移动周边等共计五大品类，覆盖用户全场景需求。例如氮化镓充电器、NAS私有云等产品因解决用户痛点成为爆款。2024年，充电和传输两大类占营收比重为66.48%。
3、依托区位优势及供应链集群，形成成本优势。
绿联占据供应链区位优势，海量供应链和专业人才在深圳云集。除自投两家控股子工厂外，绿联与优质供应商形成高效稳定的合作体系，降低生产成本，毛利率稳定在37%以上，高于行业均值。此外，品牌还在欧美、东南亚等市场建立海外仓，优化物流与售后服务，提升用户体验。
4、“国内+海外”“线上+线下”全渠道覆盖，布局全球销售网络。
在国内市场，绿联覆盖天猫、京东、抖音等电商平台及线下门店，其中天猫渠道营收占到国内市场的27%。品牌从2014年起拓展海外市场，通过速卖通、亚马逊、ebay、Shopee等平台，进入欧美、日本、中东、南非、东南亚等全球100多个国家和地区，形成全球网络。2024年，海外营收占比超过5成。
5、注重组织力建设，打造企业核心战斗力。
绿联用组织建设来提高核心战斗力，例如主张“用五星级酒店的能力去开沙县小吃”“不能用华强北的思路做华强北的产品”，即要用高规格切入小品类，提升产品品质和差异。他又主张用网格化管理来构建小组作战团队，培养经营者，倡导“恰到好处的品类，恰到好处的渠道”。
对于绿联来说，IPO是一个里程碑式的节点，从闭门练功到站在资本市场的聚光灯下，将面对更为复杂的市场规则和投资者审视。但透明化的财务信息也会提升市场信任度，借助公开募股，公司有望扩大规模，提升市占率和品牌影响力。
作为公司一号位，张清森显得颇为清醒。在他看来，如果没办法快速把大家从上市的喜悦中拉回来，“那就会出问题”，“很多过得好得时候，其实已经埋下了危险的种子”。
这种自我警示，折射出深圳3C产业群的生存法则——在这片被誉为“硬件硅谷”的热土上，从不缺乏明星企业的诞生，但大浪淘沙间，唯有将危机感刻入基因的品牌才能穿越周期。
这里走出了绿联、安克、大疆、影石、韶音等知名品牌，任何一个都是细分赛道中的佼佼者。这些中国制造业的头部品牌，通过技术创新、供应链优化和全球化布局，成功跻身世界市场，有了跟国际大牌掰手腕的能力。
而消费电子行业的竞争，已经从规模扩张转向技术、生态、全球化等多维度的比拼。未来，“AI智能”将成为行业发展的新方向，大量新品牌或白牌或能找到弯道超车的新机会，成为行业“新鲶鱼”。在这方面，绿联“粮草先行”，投入研发，在AI智能领域探索新增量。
从三人团队搭建的一家淘宝店到市值超百亿的上市公司，绿联完成了从草根到巨头的一跃。而能否在科技丛林中扎根，持续长出新根系，才是上市后的终极考题。
以下是《天下网商》与绿联创始人张清森的对话内容，有删减：
靠外贸业务赚取内贸业务的启动资金
《天下网商》：我们这些年走访的创业者，有些人可能是工作十年，万事俱备，摸爬滚打之后觉得条件成熟了，出来创业了。有些人是从一开始就不想打工，所以毕业就创业。您在工作两年后创业，有什么契机吗？
张清森：我原来工作的贸易公司主要做出口生意，做主板显卡。那时候中国已经开始卖一体机了，卖笔记本跟整机电脑，没有组装机了。我觉得那个年代已经过去了，主板显卡会越来越难做，所以我就出来了，发现数据线最适合我们。
《天下网商》：您之前说“要用五星级酒店的实力去开沙县小吃”，这有具体含义吗？比方说是做工艺、做品牌还是做品类？
张清森：因为我是福建人，对沙县小吃比较理解。沙县小吃有品牌力、有知名度，但相比大酒店来说不高档。那我希望说，如果用五星级酒店的实力去开沙县小吃，比喻成绿联，就是构建一个水平高的组织，去入局一个小东西。这五星级酒店能力就等于牛刀了，是吧？我们构建这个组织能力去切入HDMI高清线市场，胜率还是比较大的。
《天下网商》：2009年-2012年，您刚创业的3年，是不是延续了之前的外贸经验，主要做代工业务？
张清森：代加工做一些，但2009年我创业的时候就开了淘宝店，我的梦想并不是做出口，而是想用国外市场的利润去做国内市场。那时候国内市场上有一些比较强的配件品牌。但我觉得在数据线上，他们的思考还不够。所以我们就回来从cable（有线电视电缆）起家。
我觉得国内市场肯定比国外更大，那时在国外我不可能做品牌，只能帮别人代工。没有掌控定价权，不是长久之计。如果你只做国外生意，就只有执行order的能力。为什么叫order？是命令，也是订单。如果这样下去，你未来会对市场失去知觉，对企业来说是巨大的风险。
因为我没有启动资金，我只有做这个不太愿意做的事情，去赚取资金，然后去做长期想做的生意，做中国品牌。所以八九年前，我们把给海外客户代工的业务砍掉了。我终于可以不用做他们生意来养活自己，至今我们也很少去做OEM业务。2015年开始，我们把海外组织改编成海外品牌团队。
《天下网商》：你砍掉的时候，OEM的业务占整体营收多少？
张清森：那时候还占个百分之几十，一年也有个把亿的生意，那我们也不想做了。因为我觉得一个企业的口号只能是一个，不能让大家很委屈地去做一个长期没有希望的东西。2015年，绿联在国内已经有点声量了，我觉得不能再为了代工去浪费核心资源，要回到品牌这一块。
《天下网商》：2009年淘宝开店的时候，有很大的流量红利，你应该是能赚到钱的，还需要靠外贸来支持内贸吗？
张清森：开店肯定是赚钱的，但是因为你要沉淀一定的物料库存，前期的生意肯定要有足够多的资产。我们从第一天开始，从来没亏过。你虽然在增长，但资金无法支撑，今天赚了一块钱，但明天要生产五块钱的产品出来。
如果只做国内，供应商不愿意给我们做，因为可能只下了50条、100条的订单，资金也有限。因为我有外面的订单，就夹带了一些货在国内销售，开始是非常卑微的，那时候的深圳制造企业没人看上国内的询单。
不用华强北的思路做华强北的产品
《天下网商》：您的数据线和华强北的有什么区别？当时是觉得华强北的产品也卖得贵吗？
张清森：华强北我倒没说过它价格贵。华强北相当于是按沙县小吃的能力开沙县小吃。我当时去看华强北最大的柜台，基本就两三个人，他们也开淘宝店，没开天猫店，那时候天猫还是叫淘宝商城。就用简单的相机拍一下，上传页面，页面做得比较简单。
很多人说绿联从华强北起家，其实我们不是，但可以说是从华强北的思路起家。后来在品牌还可以的时候，有过柜台，销售过一段时间。
最早的时候，我就不想去华强北。如果进了华强北，我就会用华强北的思路，就是用沙县小吃的思路开沙县小吃店。我的思路是把华强北的产品升级。我们拍摄很认真的，用单反相机，有摄影棚。我们那时候产品也做了设计，包装也做了升级，整个产品体验也有品质保障。
我们的注册地一直在龙华，曾经也给华强北供货。如果说起家在“广义华强北”，也是可以的，我们也不去反驳了。
《天下网商》：您是怎么筛选出数据线这个品类的？
张清森：因为我就懂数据线，不想让客户对我失望。我是白手创业，搬点砖还是靠谱的。数据线我最能hold住，很多大个的东西我hold不住，所以也基本没有。我就用品质好一点的产品，做性价比。其实就是最早的小米思维。
那时候我们更多做的是电脑跟电视之间的连接。我切入的数据线，是有选择的。早期中国有经济实力的用户，他们会享受生活，是有品质生活思维的一些用户。我们的高清数据线HDMI cable，是中国最先进的一群人在用，用电脑连接电视的一拨人，用机顶盒连接电视的一拨人，而且还讲究1080P2K，以及后面的4K8K。
《天下网商》：您早期数据线的供应链资源有接触过吗？过程中有遇到过困难吗？
张清森：供应链资源就在华强北，这个工艺相对比较好找，只要你敢下单，他就敢接。找供应商也遇到过一些困难，早期深圳的供应商给我们写邮件，都是固定模式，报价表里面都是英文的，我们把它转换成中文，然后跟他再解释。
早期的深圳企业只有外贸业务员，没有内贸业务员。整个深圳、整个品类的制造都是对外。我就更加觉得中国市场机会来了。因为所有制造业的琢磨和研究，都围绕着海外需求，没有盯国内的需求。国内需求肯定有，中国有这么大的一个市场。
而且淘宝出来了，我们肯定敢干。否则我们还要拿着产品说服顺电、苏宁、国美，他们不可能给我柜台，摆从1米到50米长度的数据线，但是互联网有长尾效应。
长尾效应就是很多偏门需求、低频需求得到了解决，得到了供给，得到了关注。这个是非常大的电商机遇，就是说本来不指望被解放的痛点，在电商上被解放、被适配、被关注、被支持，这时候用户都会感谢你。
古早的“无理由”退货条款，造就差异化服务
《天下网商》：您开淘宝店时第一波种子用户是哪里来的？
张清森：我们有投广告，我也开直通车的。刚开始我是做客服运营的，团队就三个人，我、小唐、小向，一天基本要16个小时在线。现在唐总成了我们国内负责人，小向就做采购去了。
我们在页面上写了一句话，至今还是很经典的，当时轰动比较大的。我写，“如果你有任何不满意，都可以包邮退货，哪怕你心情不好，都可以选择退货。”后面其实没有几个人退货，这其实就是无理由退货。那时候人跟人沟通就觉得很有感情。你跟客服说心情不好想退货，邮费我们出，把生意做到非常真诚了。所以当很多产品构建不了差异化的时候，真诚就是核心竞争力。
这个点，我是从用户角度想出来的。因为我怕客服服务不好客户。如果说你今天要退货，客服说是不是你哪里有问题？客户就会觉得你在找麻烦。但如果先这么说了，他觉得这人肯定是有诚意的，那我先看看自己有没有问题。如果我们在思考、在反思，站在他的角度考虑，消费者也会站在我们角度考虑。大部分消费者还是讲道理的。
不过后面我们也不敢这么写了。当一个规则定得太友善，你就会被人家欺负。今天万一真有人下1000单，然后给你退回去，你怎么说呢，打官司也打不过，因为这是你的承诺。所以这东西只能是因时而变。
入局“单一品类不能成为的品牌”的品类
《天下网商》：与绿联同时期起来的品牌相比，您觉得绿联的独特之处在哪里？
张清森：看的版图完全不同，他看的是一个碗里的东西，我们看的是整个数码产业。我们的品类逻辑跟很多品牌都不一样。
我来分享我们怎么看品类。当客户不觉得你这个品类是一个需要专业品牌来做的，单一品类不能成为品牌的，我们都会做。比如说网卡网线这些周边，不可能成为单一品牌，这些我们都做。
你看我们放弃什么？移动电源、耳机。这两个我们去年才正式开始做，前面失败过一次，因为那里的壁垒很高。为什么后面我们又做了移动电源？因为时过境迁，商业环境和消费者习惯出现了巨大变化，华为、小米大家都在卖移动电源，移动电源已经很难撑起一个品牌了。
下一个就是耳机了。因为这些品类工艺都很成熟了，大家只是选择方案。品牌之间的隔阂已经被击穿了。
服装业也是这样发展过来的。早期的安踏肯定是做鞋子，现在变成了一个体育理念。各种都有，服装、鞋子、袜子、书包。耐克也一样，现在也挺提倡生活的。还有成功的服装品牌优衣库、lululemon，基本都是一个客户抓到之后，全面挖掘潜在价值，然后去match（匹配）他的（需求）。现在很多奢侈品品牌也一样，基本是全链条的，因为获客成本太高。
《天下网商》：在转换线之外的拓品，绿联一步一步是怎么做的？
张清森：我们第一个进入手机数据线品类，做的是苹果认证的手机数据线，在中国是第一家，刚开始是一败涂地。我们卖的数据线，消费者觉得贵，其实已经卖得非常便宜了。认证的数据线一根成本都要30块钱，我卖19块钱都没人要。那某某品牌很多不是原装的，不是认证的，成本一块多两块多，也卖29块，卖得比我还好，这就是品牌力。后面我们通过营销去告诉大家这有区别，后面（销量）才起来。
我们那时候亏了很多钱，但为什么一定要做手机数据线？因为手机数据线是比较高频的品类。如果我们一直做低频类的产品，比如说HDMI线转换器，五年十年可能你只买一个，不会说天天来买，量级不一样。虽然销量也挺好，但只能依靠拉新。
同时我们做充电器，第一款充电器找小米，就手机inbox充电器直接给我们。同样的东西我们不能出现品质问题，把品质放在第一位。那时候卖充电器，一个成本是十七八块钱，卖出去19.9块，加上快递费，一个就要亏几块钱。
虽然一直亏损，但这一仗不能败。经过时间演变和信誉沉淀，最终我们还是获得了客户认可。
2020年，我们预估iPhone12苹果手机不会配充电器，就提前买了1000万批次的芯片用来做充电器，（苹果发布会）一确认消息，我们就下单下去（生产）。这是一个很关键的点，把我们的充电头销量打起来了，后面整个行业都缺货，而我们在全球卖得非常好，英国、美国、德国，就我们一家（货源充足）。
《天下网商》：那移动电源是什么时候起来的？
张清森：去年。因为2024年8月份国家规定移动电源只能卖3C认证的，很多品牌是等到2024年再切换。而我们从2023年底就开始打3C认证，那年做了几千万，2024年我们做了几个亿。所以我们还是幸运的，就在那一刻，移动电源的产品品质和布局一下子就拉上来了。所以timing，时机很重要。
变量是构成成败的因素之一，是个机遇，也是个风险。对于企业来说，有变量的时候怎么做？绿联品牌是从低走高的，我们一直在寻找变量，从最简单的高清线到整个电脑周边，再到高频的数据线、充电器，再到移动电源，再到今天的耳机。因为整个耳机的产业化一定是往芯片上走。
NAS我们其实布局比较早，早期就是移动硬盘，后面把网线加进去，就又有了系统，似乎就没那么简单了。这里面我们吃了很多亏，掉了很多坑，但我觉得这是绿联成长必须付出的代价。我觉得现在来说，NAS还是比较有核心竞争力的。哪怕大公司去做，还是会容易掉坑。
《天下网商》：在拓品过程中，有失败的案例吗？
张清森：其实失败是非常多的。移动电源我们一路在失败，充电器一路在失败，失败都是五年以上。每个品成功之前基本都失败得很惨。只要是列为版图的品还没成功的，我们就不会随便放弃。我们习惯用多品类来经营，因为我们是矩阵式的组织架构。
《天下网商》：您在业务板块上的研发投入，大概比例是什么样子？
张清森：比例最高肯定是NAS的，其他充电类的投入高一点，我们的比例就是够你成功、恰到好处的研发费用。我们的逻辑就是入局之后，希望驱动品类发展。如果你取得成功后，不再研发投入，那就是昙花一现，不可持续发展。
如果你是这个品类的负责人，那看你如何去服务用户，是不是还有更大的痛点没被挖掘、没被解决。研发投入也是一个防御战，如果整个组织都在思考未来，你就能驱动品类发展，等于说你不会掉队，保持品类技术领先。
《天下网商》：与友商比起来，绿联的研发费用投入高吗？
张清森：很多公司都在说研发费用很高，以某公司举例，他的研发费用很高，但实际上在单品类中研发费用率很低。他做100个产线，研发投入很多，但分摊到每一个核心品类上是少的。其实越成功的品类，企业投入研发越少。所以投入研发的绝对费用和有效费用是不一样的。
适合多品类经营的矩阵式组织架构
《天下网商》：怎么理解您说的矩阵式组织架构？
张清森：我的逻辑就是每个平台一定都有人负责，每个市场都有人负责。就是网格化管理，一个XY轴，画格子。我们这边倡导，恰到好处的品类，恰到好处的渠道。
网格每个格子最好有负责人，有产品有渠道负责人在一起经营。电商平台也一样，比如说天猫、AliExpress，这里面的运营加上一个品类负责人，构成一个铁三角决策小小团队。这里面一定要加入产品思维跟渠道思维。绿联讲究经营者密度，要培养很多经营者，就是这个格子的负责人，我们对经营结果考核，给予回报。
什么叫恰到好处？就是看你的竞争要素需要，能制胜就行。我们用这个框架提前给大家先摸一下，先有个feeling（感觉）。你可能刚开始对恰到好处没什么感觉，但后面发现还真的是恰到好处。我们其实是有很多方法论打法，在具象跟抽象之间取一个度。这是绿联最重要的一个指南。
我就看几个大格子，可以看出晴雨表，看到整个商业版图在哪里，不至于未来说发展是无序的。比如说日本市场有没有恰到好处？如果觉得还不行，那是不是换一个品类来，或者说几个品类一起进来。
我们所有的方法论是有点虚的。刚开始说赚取合理的利润。合理在哪里，合理是what，Reasonable是什么样的一个点？每个人心中都有一个。我们经营者的想法是，对得起内心就可以了。
我觉得恰到好处的品类、恰到好处的渠道很适合多品类经营的组织。我们讲究的是大版图。如果是一个垂直型的组织，他不会思考这些东西，一个老板，一个总监，一个经理，一个主管，可能两个主管，配一个采购就没了。这样下来效率最高，但过程是非常没有安全感的，抽掉一根，其他就麻烦了。这种效率后面想变的话，就很难练出来。
大家不要在不能出问题的地方出问题就好了，我们在精神上求同存异，人品方面只要是底子不太差，能调得过来也可以。我接受人性的贪婪，但不能接受道德有巨大问题。我经常说，你在这边有没有知识的成长？如果你个人认知没有成长起来，财富却成长起来，这个风险是非常大的，因为缺德会很危险。
所以我们在组织中，一直在探讨人和价值观。其实做配件的企业也有价值观的。“为用户创造价值，提升员工幸福感，为社会发展做贡献。”我们在组织中讲究温度，讲究成长。
最正确的战略决策，就是只做一个品牌
《天下网商》：您是在什么时候有做品牌的想法的？
张清森：其实我们内心一直是做品牌的。因为那时候只有淘宝，没有其他的，所以就用淘宝店来做品牌了。各个论坛里面都有我们绿联的声音。
后面阿里升级之后，我还特地看了黄若那本书《冷眼看电商》，他说未来肯定是转型的，整个电商肯定要走品牌化。那我们就做了淘宝商城的店，后面改成天猫，那时候我们生产了100万的货在那儿，等着卖。其实当时压力是比较大的，如果卖不掉就变库存了，很危险。后面发现，天猫店销量很快就起来了。
后面就不一样了，到2012-2013年，很多工厂想，你绿联能做品牌，我们也能做。但很多工厂沉淀下来的只有执行order的能力。我们解决的是如何make order，就是制造order这个过程。这个是比较难的，制造订单的能力是不断沉淀下来的。两个组织沉淀的组织能力和文化，有着巨大的区别。
《天下网商》：你们的愿景是“做一个有价值有温度的全球性品牌”，而部分友商们会选择做五六个品牌，针对不同品类做不同的品牌，绿联只有一个绿联，这是怎么考虑的？
张清森：我们在战略上做得最正确的一件事情，就是只做一个品牌。因为所有科技类品牌基本都围绕一个核心品牌，小米、华为、苹果，你很难想到他们的子品牌是什么。我觉得在数码方面，当每个品类充分竞争，他要在每个品类中保持领先，才能驱动这么多品牌。未来一定是技术驱动，同时驱动这么多品类发展，还是蛮难的。
我们的经营理念是通过不断优化，逐步建成一个高效有生命力的组织，争取创造机会为用户提供有价值的产品和服务，从而获取合理的回报。绿联拓品类讲究渐变式，不会跳跃式，像NAS这种只能干一个。重点品类很多时候要老板投入巨大资源进去。这种东西只能是大力出奇迹，所以我们不会去开太多的“战场”。
绝对壁垒的炼成
《天下网商》：当你有了比较强的渠道能力，再进入一个新品类，能快速凭借渠道销售能力获得成功，或者说吃掉这个细分品类的部分市场份额。在你看来，绿联今天已经构建起了这套渠道能力吗？哪个品类最有壁垒，能抵抗住其他品牌的蚕食？
张清森：这是一个系数问题，没有绝对的答案，比如说这个规模大到多大，或者说它领先多少。如果是技术难度很高，我们其实跟进不到的。渠道有的时候确实能给你带来一些很大的纠错的机遇，但这是非常危险的。只能说对方因为渠道的能力比你有短板。但如果说这个品类是不断有技术渐变的，他一直比你技术领先，你的渠道优势就是不存在的。
渠道优势有一个窗口期，是渠道跟品牌之间的沟通。这种海外渠道基本上架就8个月到1年。这时候你可能说，我的产品技术落后一点点，还能跟得上，能吃到这个蛋糕，但这是非常危险的。曾经很多人买gopro，但你看lnsta360怎么打，他产品持续领先，虽然渠道不如你，还是可以把你打败。
再来是看品类，如果说今天只是一个偶发式的idea构成了一个品类的竞争力，比如说原来这个产品只做了2米的，我们做了个5米的，这个带来了巨大优势，但很难构成一个长期性的竞争要素。如果说你能在一个竞争要素中构建一个比较持续的领先优势，那你还是比较有胜率的。
海外市场营收超50%，年增幅46%
《天下网商》：绿联现在海外市场的营收占比已经超过50%，在海外拓展有困难吗？
张清森：其实我们的全球渠道，只能说踏出国门而已，距离深耕还有很长一段路，我们只做到了把货运过去。我们写的是“建立一个有价值有温度的全球性品牌”，目前温度还没有建立起来。我们还没做到本地文化衔接，本地的需求并没有直接影响到我们的供应端，这是我们还要挑战的一些路程。
《天下网商》：绿联主要的海外市场是在欧美和东南亚，对欧美市场是否比较了解，因为比较早做亚马逊，市场需求差异还是能感知到的？
张清森：我觉得我们本地化组织建设还不够饱满。至今海外市场业绩已经做了一半。那我们在海外的组织，最少得有1/10-1/5的比例，能在当地，真正base在那边，去思考我们能创造什么价值。目前电商是第一步，是最重要的一步。之后应该开展线下渠道，这个时间会比较长。
《天下网商》：海外市场的线下规模有多大，年增幅度是多少？
张清森：现在海内外市场的线下规模有将近25%，年增长超26%。接下来可能会有爆发式的增长，因为我们进了一些大渠道，真正的大连锁。
《天下网商》：国内线上线下渠道比例如何？线上平台是如何分配的？
张清森：线上75%，线下25%。其中线上渠道，天猫占11%。
《天下网商》：当下看来，绿联布局天猫的战略意义除了品牌化，还有哪些？
张清森：对绿联而言，天猫凭借庞大流量和高消费人群，帮助我们提升品牌知名度与影响力。618、双11等营销节点，为绿联提供了广阔曝光机会，助力品牌深入消费者心智。同时，天猫为绿联拓展了全国市场份额，突破地域限制，满足不同消费者需求，提升销量和市场占有率。平台还为绿联提供了大数据支持，我们能充分获取消费者需求和市场趋势，实现精准营销和产品优化。
《天下网商》：线下渠道主要进了哪些店?
张清森：国内，我们进了一些能提升品牌形象的数码门店。苹果连锁店我们进了两千多家，动销也还行，还能提升品牌。然后就是电脑城、实体店、街边店。我希望构建品牌跟研发的共振，就是新产品能通达到更多的渠道，能代表绿联未来的品类。
快速将大家从IPO的喜悦中拉回来，否则会很危险
《天下网商》：今天绿联达到了这样的行业地位和销售规模，形成了整体的渠道能力。那是否已经构建起了足够让企业在未来一段时间内不惧怕对手的护城河？
张清森：我们现在不太担心会死掉，但是肯定担心企业会走下坡路。企业现状我还是比较满意的。现在仅存的满意是因为大家都还有危机意识，竞争力还在，斗志还在。
如果大家因为IPO之后有钱了，失去斗志，失去危机意识，这我就不满意了。所以满意不满意我不会看今天的经营结果，是看这个组织的斗志。今天看绿联，已经有品牌沉淀，有一定的资产，大家骄傲、懈怠，喘口气也可以理解。但是如果说我们没办法快速把大家从喜悦中拉回来，那就会出问题。我觉得很多过得好得时候，其实已经埋下了危险的种子，所以我现在一直在组织内部传播关于未来的危机意识，这几个月大家基本已经回归到居安思危的状态。
当你有很多痛苦的时候，其实沉淀的都是你的竞争力。你舒服的时候，沉淀的反而是很多不好的习惯。显然我们上市之后，肯定会有一段时间觉得舒服一点，会有这种光芒，所以我很少接受采访，其实我不想整天抛头露面。但我觉得很多时候出去，如果有一些有价值的东西能传播出去，也能提供一些社会价值。
我很感恩马云，马云当时说“不喜欢钱”的时候，其实我听懂了。真正的企业家很少整天就摸着钱数来数去的。我从来没问过财务到底账上有多少钱。因为我觉得大致做正确的事情，就不会没钱。
《天下网商》：您现在主要管理什么？
张清森：我们公司里，我是最轻松的，这些做配件的品牌里，我是最幸福的。因为我基本不管具体的钱。我其实放了很大的度给大家，我很少去做具体的事。比如花几千万广告费，我也不会说要经过我审批。我从来没有签过财务的清单。我们觉得更多是组织来完成。
我盯的就是经营理念，组织搭建，我觉得其实更多是利益分配什么做主，你不放心是因为很多利益分配少的，你要监管大家，你利益给大家匹配合理一点，大家其实都有自驱力的。
为什么要给合理回报？我们其实那句话，希望通过不断创造价值得到合理的回报。我们需要合理。如果给一个人过度的回报，给错了的时候，其实会把他害掉。我们不能抠员工，但也不能说把员工给坑了。
《天下网商》：您觉得公司目前最大的隐忧是什么？
张清森：最担心的其实是文化上的，高层的一些经营方法论，意识形态上的变化。一个是担心我们内部停滞不前了，一个是担心人才精英进不来。如果再往更大的方面发展，我们比较担心的就是发展的问题跟生存的问题。
如果内部停滞不前，生存都是个问题。那发展的问题就是人才构建，如果无法吸引更强的人才，更能驱动绿色发展的人才进来，绿联就失去发展的机会了。
因为我们都有盲点，我们的经验都是过去的，经验越多、成功越多，会让我们会变得越来越固执、越自信。我们如何保持开放的心态，让更优秀的人才进来，这是很大的一个挑战。人才进来之后如何创造价值？如何能用文化包容他，让他的竞争力呈现出来？这是非常大的压力
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